（3）朱蘭（Joseph M. Juran）：認為適用性即為品質；將品質管制分為三部曲：「品質規劃」、「品質管制」、「品質改善」。 「品質」（Quality）指某種產品或服務符合顧客需求或超越顧客期望的能力。 品質管理要點 不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客。 企業必須精準傳達公司最高品質政策，並確保每一位員工都能確實了解。 進而達到公司上下團結一心、充滿熱情和活力共同完成任務。
「外部失敗」（External Failure）指在產品或服務傳送到顧客後發現的問題。 「品質一致性」（Quality of Conformance）是指產品和服務與設計者的內容相符合的程度。 具體做法包括召開管理審查會議、蒐集顧客滿意度調查、內部稽核…等。
品質管理要點: 工程款物價指數調整
就概念而言，指設計用來減少不良品的發生和改善顧客滿意度的計畫。 「製程改善」（Process Improvement）是一個改善製程的系統性方法，包括改善製程的文件化、測量與分析。 典型製程改善的目標包括：增加顧客滿意度、達到較高的品質、減少浪費、降低成本、增加生產力，以及減少製程時間。 總的來說，ISO 替企業指引了一條邁向高品質產品的方法和途徑。 上述提及之八大品質管理原則，只要確切的落實在每日工作執行程序，而非抱持交差了事的心態，一定可以達到品質改善並且提升營收的最終目標。
以下對這28個項目進行簡單的說明，從中一定可以感受到MQM帶來的品質保證項目的細緻性及追求改善的特色。 MQM品質體系的內容：以PDCA戴明管理迴圈方式，由3大系統即全體系統、工序保證系統、檢查系統的28個項目組成。 而品管圈乃是為提高現場人員的品質意識，並應用上述問題分析與解決模式之有效推廣方法。 「設計的品質」（Quality of Design）是指設計者傾向在產品或服務中囊括或排除某些特色的意願。 需考量顧客需求、產品或服務的能力、安全和可靠性（包括生產期間和售出之後）、成本，以及其他的相關因素。 重視進料品質的工廠，一般會努力與供應協力廠商建立緊密的夥伴關係。
品質管理要點: 工程管理資訊系統
他強調，做好紀錄很重要，因為上法院完全是看證據，而紀錄主要是人事時地物都要完整記下來，愈細愈好，萬一上法院，紀錄將是確保有無處理得當重要依據。 問題分析與解決的步驟如下：首先界定問題點，利用QC手法中的魚骨圖、查檢表及柏拉圖找出真正的主要因，由主要因尋找解決對策及行動計畫，落實中務必進行追蹤及確認效果，最後有效果的對策進行標準化。 品質管理要點 標準化即是知識的蓄積，也是經驗的傳承，是未來新進員工最好的訓練教材，要「凡走過必留下痕跡，不可船過水無痕」，好好把經驗轉換為有價值知識文件。 品質管理要點 量產階段(過程的掌控)：首先進行標準的教育，好讓員工充分瞭解產品的標準，尤其是新產品或標準有變更的舊產品。 生產中透過製程能力或直方圖的分析，可以適時修改標準。
（1）「腦力激盪」（Brainstorming）：指一群人在一個輕鬆不受限制的集體思考氣氛下，針對問題分享想法與意見的技術。 目標是產生自由的想法來確定問題，尋找原因、解決方法並執行。 在成功的腦力激盪中，批判是不存在的，且並非由單一特定的成員來領導會議，會議中歡迎所有的想法。 著重於服務品質構面中的五項：「有形的」、「可靠度」、「回應程度」、「服務保證」與「同理心」。
品質管理要點: 工程品質管理相關規定
在許多世界一流企業的管理者眼裡，建立ISO9000的品質體系，僅僅是有了最低要求的品質管理體系，有了對話與交流的基礎，並不代表有了一流的品質管理。 品管工作仿如是醫生：查病因（檢討）、開治療藥方（處理）、重視平日保養（預防）；而不僅是法醫：查死因（檢討）。 做好預防工作的祕訣，在於了解整個過程，事先找出每個可能發生錯誤的機會，在執行之前將問題解決，所以提升品質的良方是預防，不是檢驗。 （2）「品管圈」（Quality Circles）：一群討論改善產品或製程的員工，並定期地討論所有有關產品和製程改善的方法。
「國際標準組織」（International Organization for Standardization, ISO）藉由一系列的標準和指導方針來促進品質改善、生產力與製程效率的全球性標準。 「ISO 9000」屬於品質管理，著重在組織應該確保產品或服務能夠符合顧客需求。 「ISO 14000」著重於組織應該最小化製造所帶來的環境汙染。
品質管理要點: 品質認證
觀察近年我們所關心的一些智慧製造與數位轉型規劃與推動計畫個案，發現到一個值得重新思考的命題：企業導入智慧製造所為何來？ 將所有類比式儀表更換成數位式以擷取出溫度、壓力等數據；將機台上的顯示正常運轉、注意狀態、故障待排除三色燈訊號，連到電子看板或戰情室，建置了異常處理系統…現象不一而足，顯示建立IoT系統平台的目的在哪裡？ 站在製造部門的立場，關心品質、交期、成本理所當然；站在資訊部門立場，系統化、數位化、聯網化無可厚非。 企業智慧化是一項頗需長期經營的重要任務，在規劃智慧化發展策略時，可借助本文一些品質的重要觀念，如能以顧客需求角度來思考，以顧客價值來驅動智慧製造與數位轉型，我們相信：方向對了，目標就不遠了。 機關及其上級機關主管人員應隨時督導、視察施工情形，並得視工程需要設置工程督導小組，定期或不定期進行施工品質查驗工作。 MQM品質體系出發點：以經營角度為出發點，建立企業及各部門品質管理的長期目標、年度目標與方針管理，並將其落實到基層員工的工作中。
- 工程具機電設備者，並應增訂設備功能運轉測試等抽驗程序及標準。
- 綜觀TQM的本質：持續改善，其展開的核心工具正是大家耳熟能詳的PDCA管理循環/戴明迴圈（Deming Cycle），即戴明博士所強調的：從生產系統每一環節，不斷改進品質不斷提升。
- 需考量顧客需求、產品或服務的能力、安全和可靠性（包括生產期間和售出之後）、成本，以及其他的相關因素。
- 2019年度因著機緣幫一家中小型企業規劃了品質管理訓練地圖，與C公司朋友們花了14天在為期6個月期間，一起探討品質管理觀念與工具在企業的應用。
- 訪視企業品質發展現況與挑戰課題後，我們思考著必須在教育訓練與實做指導間取得平衡，較有好效果；分階段分主題分期間，較有機會內化與落地。
- 上述兩種品質認證與組織的製程密切相關，而非產品與服務，並且強調持續改善。
至今已有24年歷史的ISO 9000系列，是在1987年被制定。 當年的版本包含了ISO 9000、9001、9002、9003、9004構成。 當時，八大品質管理原則（The eight Quality management principles）尚未被提出。 而後，在2000年的改版過程中，ISO 9004：2000 首度揭露了八項品質管理原則。
品質管理要點: 採購業務標準化作業流程及控制重點
這場論壇並由台灣護理之家協會、台灣居家護理暨服務協會、台灣醫療繼續教育推廣學會、台灣長期照護學會協辦，還有十分幸福、世大化成、萬合生技、明源橡膠、喬福醫療器材、輔人科技、輔聚企業在現場展示各項長照相關產品。 員工必須要有分辨輕重緩急的能力，懂得時間管理，不然在有限的資源下，最後變得忙、茫到盲的處境，終究事倍功半，一事無成。 成功的員工能從品管統計資訊中，分析找出最迫切須改善的問題點，並加以有效的改善。 不論是產品或事務工作，員工皆要秉持「不接受不良品；不製造不良品；不把不良品流到下一個流程」的觀念，平日按作業標準操作，並能作好自主檢查。
所以對不同產品不同客戶的品質要求，要能充分瞭解是最基本的條件，不少公司對客戶的要求不清楚，常常發生後續出貨檢驗的種種品質紛爭，屢見不鮮。 「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）是指組織對品質的要求。 有三大概念：（1）從不停止改善，亦即持續改善；（2）組織中的每個人皆必須參與；（3）達到顧客滿意的目標，亦即達到符合或超過顧客期望。 （三）「失敗成本」（Failure Costs）：源自於不良零件或產品或不完美服務的成本。 「內部失敗」（Internal Failure）是在產品或服務製造過程中發現的問題。
品質管理要點: 法規資訊(體驗新版植根法律網)
其中，品質政策與品質目標是一般通過ISO 9001國際品質管理系統驗證的公司都具備的內容。 以C公司而言，品質政策：「創新研究、品質第一、顧客至上」，依此擬訂出顧客滿意度等品質目標，如同很多企業一般，由第1層品質政策導引出第2層品質目標，品質政策容易流於口號，欠缺的是1.5層的詮釋。 管理大師彼得‧杜拉克指出：「顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點，企業從事商品生產、交換及行銷的最終目的，在促使顧客購買、滿足顧客某種需求。」很多公司總是不斷喊著品質第一，盤點核心競爭力項目時，優異的品質能力更經常被列入其中。 但檢視企業平日的品質管理作為，根本距離以顧客為核心的思維差距太遠。 整體品質計畫應依契約規定提報，分項品質計畫則得於各分項工程施工前提報。 25.項目25：檢查實施為避免因檢查員不同而對檢查項目、檢查數量、方法產生差異，要按照各檢查點制定的檢查規格書實施檢查，並應在各檢查實施標準中進行規定。
「顧客導向」往往是企業經營管理重要導航器，無論在精實管理、供應鏈管理、及智慧化工廠等，都起著企業向前行的價值導航功用。 品質管理要點 常聽到企業說：顧客是公司的衣食父母，那麼，平日我們又把顧客放在甚麼位置呢？ 企業經營如何把顧客放在經營的中心位置，用顧客的眼睛來看世界，用提供顧客的價值來導引企業的發展，落實顧客導向的經營思維顯得格外重要。
品質管理要點: 品質管理
不只是讓員工投入價值資源，若是處理得當，藉由讓員工展示其管理興趣，也可激勵員工。 較不具結構性，且較持續改善的團隊更非正式，然而有些組織會將品管圈演變為持續改善團隊。 與團隊最大的差別或許在於團隊的授權程度，通品管圈執行與變革的權力很少，而持續改善團隊則擁有較大的授權。 在大部分的例子中，一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。 一個運作良好的企業應建立標準作業程序並且書面化，以免不同員工針對同一件工作內容各自行動而導致紊亂。 並且每個「程序」之間必須串聯無誤，才能達到良好的品管流程。
例如新產品準備工作，在ISO9000里要求進行設計評審，在MQM里不僅僅要求設計評審，而且要求明確責任部門及參加部門，同時要明確所有參加部門必須在新產品準備過程中完成的事項、完成的指標。 並且為了確保新產品開發順利進行，必須進行工作品質預測及完成度評價。 ISO9000品質體系內容：以PDCA戴明管理迴圈方式，建立組織的品質管理體系。 適用範圍是任何組織，它包含生產型企業、服務型企業、政府機關及社會團體等。 中華民國88年10月4日行政院公共工程委員會(八八)工程管字第 號 函修正發布全文13點 本資料僅供會員查閱，若您尚未加入會員，請加入會員。 中華民國87年5月29日行政院公共工程委員會(八七)工程管字第 號 函修正發布全文14點 本資料僅供會員查閱，若您尚未加入會員，請加入會員。
品質管理要點: 修正「公共工程施工品質管理作業要點」部分規定，並自即日生效
同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。 将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。 给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。 在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。 （4）費根堡（Armand Feigenbaum）：認為品質是「全面性範圍」的議題；並且品質是由顧客所定義。 （1）蕭華德（Walter A. Shewhart）：被尊為「統計品質管制之父」；發展出一套工業製程的「管制圖」，用來確認何時需要進行矯正。
品質管理要點: 政府採購條約協定
讓各部門主動把品質管理項目作為核心工作之一，通過推進MQM品質工作，不斷降低品質成本。 品質管理要點 品質管理要點 用優良的品質，塑造企業品牌；用優良的品質，奠定企業的明天，這一點在現代企業里已經成為共識。 所以國際ISO9000品質體系誕生後，在中國推行時得到了異乎尋常地追捧。 現在獲得ISO9000認證的企業數以萬計，但這些企業的品質達到了一流嗎？ 再看看世界一流的企業，例如日本、德國、美國的一流企業，從來不說自己通過ISO9000認證，使企業產品品質上了一個臺階，更不會說因為建立ISO9000的品質體系，使品質達到世界一流水平。 世界一流企業往往對自己的主要供應商進行品質體系的評價（既便這些供應商通過了ISO9000認證），這樣的評價體系要求要遠高於ISO9000體系要求。
品質管理要點: 作業管理》品質管理
具體做法包括領導者必須審慎思考公司重大營運方向、以及決策佈達之前是否經過精密評估…等。 一家獲利良好的企業，應隨時因應市場變化，發掘消費者需求，才能生產暢銷商品。 具體做法包括，進行客戶滿意度調查、焦點團體訪談、客戶抱怨因應措施、競爭者產品調查…等。