一個老師，心無旁騖，只是認真教書一輩子，影響力可以無窮大。 這是我最近從政大企管所講座教授司徒達賢身上看到的現象。 目前有更多企業採兩代共治做法，二代在正式接班後，退居二線的一代仍掌有部分決策權。 如旭榮集團二代黃冠華與母親莊芳容，即採兩代共治的合作關係。
在母親的耳濡目染之下，司徒達賢教授得知政治大學的企業管理學系非常好。 因此在高中時，司徒達賢教授就以政治大學企業管理學系為第一志願，即便憑他當年的聯考分數，其實可以選填台灣所有大學的任何一個科系，他仍堅持進入政治大學企業管理學系。 其中之三是，在某些章節中，描述了一些家族企業中，因為「家族」而出現的若干不合理的現象，包括兩代家人的心態及父子間的溝通方式等。 這些現象當然也可能會出現在每個人，包括你我的日常生活，以及非家族的組織之中。 舉出這些的用意是希望讓大家可以藉此省思自己的行為、更深入的去觀察分析其他人的行為，以及了解這些行為背後的心理過程，並進而產生「見賢思齊，見不賢而內自省」以及「有則改之，無則勉之」的效果。 有些家族企業其實在傳承與接班等方面都做得很好，但本書也可以提供「健檢」的功能，使每一位家族企業有關的人員，包括與持股家族「共治」的專業經理人在內，可以產生一些自省的正面效果。
司徒達賢兒子: 我們為什麼要讀書？為什麼要工作？【自我探索版】
葉國筌說，即使畢業多年，在聚會中，講到以前討論過的個案或是上課內容，司徒達賢還會說「你當初在學校裡不是這樣講的……」，嚇壞一屋子人。 如今42年過去，在他課堂上修習過的學生，起碼超過3000人，且遍及產官學界。 許祥恩說，他在討論個案時，會先聽聽別人的意見，因為每個人的背景和知識能力都不同，會聽到不同觀點，如果大家意見不合，還得想辦法說服對方，這就訓練了「聽」的能力，要聽懂別人講什麼，為什麼他這樣講？ 葉國筌說，即使畢業多年，在聚會中，講到以前討論過的個案或是上課內容，司徒達賢還會說「你當初在學校裡不是這樣講的⋯⋯」，嚇壞一屋子人。 白崇亮、宋學仁、馬志玲、尹衍樑、尹啟銘、宋文琪、林信義、王振堂、周永明⋯⋯，都曾挑燈夜讀過司徒達賢的管理個案。
尤其下一代的教育背景、生活環境與價值觀念，都已和上一代大不相同。 目前許多第二代的共同心聲，不約而同表示，他們希望家族長輩能以更開放的心胸來聆聽其想法，共同探討經營理念與想法。 司徒達賢兒子 在東方傳統社會， 「嚴父」甚至「一言堂」，是溝通上的最大障礙。
司徒達賢兒子: BOOK☆WALKER 台灣漫讀 / 電子書平台
在隨後的幾年中，司徒達賢教授陸續出版十餘本圖書，為管理學界的教育做出了巨大貢獻，帶動管理實務新觀念，更協助無數的台灣企業家走向成功經營之道。 1985年，波特（MichaelPorter）認為策略在決策時還要考慮實質利弊和方案的選擇。 同年，從波特開始，就有很多聲浪從不同角度分析策略的意義。
「這是『路徑』，我們要垂直整合大陸的小製造廠……。」郭博士說沒兩句，司徒達賢卻還是搖頭。 最後，郭博士完全沒用上她的理論和路徑圖，司徒「苦苦相逼」，問題一個又一個拋了出去，她終於將「F公司意欲與E公司聯名，在中國推出品牌，並滿足E公司擴展產能需求」這個方案說得清清楚楚。 司徒達賢分析，如果留在美國，這門課沒辦法教得好，「我若用英文去教一屋子美國人個案討論的話，壓不住的，」更重要的是，父母也都在台灣，「一生還有幾十年的時間能跟父母在一起，是很幸福的事」。 不過那卻是個轉捩點，「教個案很拉風，能隨時點學生回答問題，老師上課好有權威，」於是司徒達賢取得MBA後，就申請西北大學攻讀企業政策的博士。 但司徒夢巖對小提琴的專長，卻意外開啟了司徒家族的學琴之路。 領導人除了要了解當今現況還要知道未來的遠景並描述出未來的策略，這就是一個架構，把事業策略相關的部分做一個整合歸納，在任何企業裏皆有描述其形貌的結構面，這就是事業策略的策略形態。
司徒達賢兒子: 整合的智慧：整企平台與遊戲規則－天下財經110
他的課堂上冠蓋雲集，當年任職明基電通的董事長李焜耀、行政院前副院長林信義、信義房屋董事長周俊吉、合隆毛廠兩代董事長陳焜耀、陳彥誠，及宏碁前董事長王振堂等，全是企家班畢業的學生。 司徒達賢兒子 司徒嘴裡談的依舊是「教書」這件事，「這太有意思了！我教（書）超過四十年，其實哪有什麼理想，就是過程很過癮！」他「好為人師」，也「好好為人師」，大半輩子都把心力投入教學事業。 E公司的前身是德國廠，擁有絕佳生產技術，專門代工高階產品。
- 強調學生要聽，要自己能表達、要閱讀個案、並思考。
- 司徒達賢 Dah-Hsian Seetoo 國立政治大學企業管理系暨研究所講座教授。
- 而且問題有難易，學生被問到太難或太容易，都可能不高興，「搞不好還有學生會做統計，學期末拿個報表跑來說，老師，你美女叫得特別多喔，」司徒達賢發揮他一貫的幽默表示，抽籤最好。
- 三是二代從小在潛移默化中，體認到上一代的價值觀與經營理念，理解其經營企業的核心精神，不只有效降低認知的隔閡，也能理解上一代經營之不易。
- 當父母對兒女永遠只剩下，「你怎麼這麼不爭氣？不比我優秀也就算了，還差這麼遠？」等指責話語，久而久之，傳承也會出問題。
司徒達賢總要學生把「具體的作法」說明白，所有籠統的、模糊的言論都過不了關。 司徒達賢兒子 然而，學生身上感受到壓力，卻沒一個人有半點不悅，郭博士和其他「公司代表」們，連下課也不想下課，爭著想繼續為自己「公司」再爭幾口氣。 司徒達賢兒子 其實，這場交涉不是什麼商業高層的閉門會議，只是司徒達賢在政大碩士班開課的一景，像是學生要踏入職場前的演習。
司徒達賢兒子: 管理學大師出身音樂世家
同時間，朱志洋也親自帶著兒女參加各種研討會、展覽，為的是讓兒女在業界走一遭，從扎實的經驗中，打磨企業經營的功夫和眼界。 司徒達賢指出，許多一代創辦者，大半輩子都身懷權威、忙著管理部屬，也疏於傾聽，常導致二代的不諒解和反抗。 李建興指出，現在的家族傳承遠比以往更困難，不只面臨傳承、股權分配等問題，同時，還有數位轉型、ESG等挑戰接踵而至。 「人生非常公平，有得有失，你不可能只有得，沒有失。但我一直很高興，我做了一個非常聰明的選擇，就是交棒！雖然這期間，交棒也非常的辛苦。」陳焜耀說。 除了經營學問上有智囊團，回到實際，陳焜耀說，其實傳產不靠幾分人情、事情很難做得成。 完全仰賴「他喜歡我、我喜歡他」這種交朋友的直覺與信賴，也會有出問題的時候。
近日執行長在會議上公布災情，迄今公司仍未從這次攻擊中完全恢復，使全球半導體供應鏈再度承壓。 美媒報導，基於國家安全考量，白宮考慮撤銷向美企發放對華為出貨許可證，除現在已停止出口的5G產品外，對華為的禁令再擴大至較舊的4G產品，若消息成真，高通、英特爾等美企將遭受衝擊。 蘋果、谷歌、YouTube 三巨頭CEO破天荒共同推薦！ 他是賈伯斯的商業教練，拯救貝佐斯走出逆境，從零培訓谷歌創辦人， 他教練矽谷頂尖團隊的方法與心法原屬業內機密，首次完整解密。 「所以我是想說……，」學生試著補充，但通常又會被打斷，「不要所以，你同不同意他的講法？你的意見是什麼？你怎麼去補充他的？怎麼去強化你的？……」。 徐景輝認為，司徒達賢的「聽說讀想」雖然只有四個字，但博大精深，自己練習了十幾年，「聽」還沒有完全做好，「說」有一點基礎了，但是「讀」跟「想」就連邊都還沒摸著。
司徒達賢兒子: 司徒達賢
「這是不分地域、不分前後屆，共同參與，大家對老師那種崇敬，我覺得是筆墨難以形容的，」本身是海霆國際物流集團董事長的戴治中說。 他念過政大 EMBA、企家班，現在還是政大的博士生。 司徒達賢曾說過，他這輩子最珍貴的資產，就是他教過的這些學生，事實上，學生們也沒有辜負他。 司徒達賢一再強調的「聽說讀想」，幾乎都在每一個學生心中留下深刻的印記。 就讀政大企家班第21屆，目前還在政大商學院念DBA（工商管理博士）的徐景輝就說，司徒達賢可以指著某個人說，「你15年前講過什麼話」，班上同學誰是做什麼的，他都一清二楚。 他念過政大EMBA、企家班，現在還是政大的博士生。
四是一代能透過長期觀察，找出下一代具有經營潛力的接班人，並且趁早培養，不適任者也能及早決定是否從事其他工作。 為了讓兩代的溝通障礙降至最低，許多知名企業皆有計劃地培養二代，提早讓二代接觸。 畢竟接班人是否具備經營者的格局與特質，以及家族內部及企業與產業的特性，皆會影響接班人的遴選標準與培訓方式。 管理學大師司徒達賢教授分析，家族企業是「家族」與「企業」兩個平台的重疊，在其演進的每個階段，確實預防兩者間的矛盾、有效強化兩者間的優勢，善加管理兩者間的關係，是家族和諧、企業永續的關鍵。
司徒達賢兒子: 討論「碰撞」 就是最好的教學
徐景輝就承認，「聽」這件事真的很難，高階經理人一天到晚忙得要死，同仁進來如果沒有及時講重點，根本沒耐性往下聽。 政大企家班讀書會會長、也是政大企家班校友會副會長戴治中表示，一年多前就開始籌畫這場活動，而且決定將老師的生日，訂為以後大團圓的日子。 「所以我是想說⋯⋯，」學生試著補充，但通常又會被打斷，「不要所以，你同不同意他的講法？你的意見是什麼？你怎麼去補充他的？怎麼去強化你的？⋯⋯」。
「司徒達賢可說先聲奪人，因為他是第一名考取政大企管系，所以很早就知道班上有這麼一號人物，」當時教他行銷學的許士軍回憶，當時就覺得司徒達賢有一種鶴立雞群的感覺，在課堂上也常提出獨特的見解，埋下了後來許士軍力邀司徒達賢回國任教的伏筆。 司徒達賢曾自我調侃，有一次司徒興城的學生要在台北中山堂辦音樂會，一度研究要不要讓司徒達賢上場，「後來想想還是算了」。 在台灣最有名的，是有「小提琴教父」之稱的司徒達賢三叔司徒興城，曾擔任台灣省交響樂團小提琴首席暨副指揮；二叔司徒海城是上海交響樂團第二小提琴首席；四叔司徒華城則在北京音樂學院任教，也是中國著名音樂劇「東方紅」首演時的小提琴首席。 司徒達賢特別提醒「共治」的重要性，任何接班都代表組織潛在的改變，改革是有挑戰、障礙、風險，前後兩代CEO要一起進行一段時間的改革。 面對龐大的跨國集團傳承，朱志洋認為有兩大挑戰：首先，二代得學習各國民情、企業文化，才能帶領95家子公司向前行；其次，友嘉工具機應用產業甚廣，二代還得熟稔不同產業特性，才能執掌不同事業體。 而《遠見》從2017年開始製作家族接班傳承大調查，如今也將邁入第五年，持續替家族企業找出接班挑戰和解方。
司徒達賢兒子: 家族控股公司， 讓家族企業不分家
「前幾天，在醫療科技展上聽兒女演講，我聽他們說，都覺得好像是自己講的。」張育美很欣慰，自己的理念和心思，都有傳承到兒女手上。 司徒達賢兒子 畢業自高雄醫學大學藥學系的張育美，和夫婿成立天成醫療集團，如今邁入30年，躋身南桃園規模最大醫療體系。 去年，她卸下董座一職，轉戰立法院，擔任立法委員。 司徒達賢兒子 朱志洋笑說，女兒心思細膩也貼心，父女間鮮少衝突；兒子雖然和自己偶有意見分歧，但兩人都是吵完架後會彼此道歉、冷靜，再攜手繼續共事。 成立42年的友嘉集團，過去從代理貿易生意起家，後來藉著併購戰略，於全球15國、併購數十家公司，如今，集團旗下共有95家公司，已是全球前三大工具機集團。
陳焜耀回顧以往，幸好當時有轉到中國大陸，因為後來日本市場已經成熟，公司內部一些專業經理人，看到有錢可賺，一一把生意拿走，跳到外面去做，回過頭來和合隆削價競爭。 七十年的人生回憶滿滿，司徒達賢保持一貫感恩之情，他形容自己身處台灣經濟起飛的時代，很早就完成學業，在相對寬鬆的教師升等制度中，不斷在教學現場透過互動式的教學個案，和學生一起「聽說讀想」，維持進步，是一大感恩。 他又談回「個案教學」，「所以每個個案，都不是一種理論可以解釋清楚的，要了解別人思想的深度、廣度，整合對方觀點，才能活化我所了解的學理。」如何「了解問題」？
司徒達賢兒子: Cover Story 策略篇
在司徒達賢教授取得美國西北大學的博士學位後，他回到母校政治大學教書。 司徒達賢教授認為，管理教育的目的在於培養未來領導人才，政大企研所有一半的學生都是在職進修，因此課程必須具備「即學即用」的實用性。 司徒達賢教授指出，企管所的學生如果只是把書上的那套直接搬到職場上用，根本就是沒搞懂。 所以在課堂中，他十分嚴格地要求學生要有獨立思辨能力，以及良好的專業素質。 在他嚴格的教學下，台灣湧現一批批的優秀企業管理人才，併為台灣企業管理界貢獻微薄之力。
司徒達賢兒子: 司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊
另有一企業，未來可接班的潛在人選眾多，故而要求他們到外部學習，並且根據每個人的成就與能力進行評估。 此法除了可學習外界的經營知能，等到其升遷到相當高的職位後再回來，一則能將新觀念帶進企業，二則得以「入圍」成為接班候選人，進而視未來策略發展方向，培養成為企業接班人。 兩代的磨合需要雙方相互妥協與接納對方的觀點與立場，創業的一代若能降低威權心態，以更開放的態度來聆聽後輩想法，以雙向互動的方式來汲取彼此的長處，進而整合出雙方都能接受的決策或方向，則有助於提高家族企業接班傳承成功率。 財經企管 經營管理 司徒達賢教授談「家族企業對社會的六大正面作用」 司徒達賢《家族企業的治理、傳承與接班》 發揮身為家族企業的優勢，盡量做到利己利人的永續經營，對整體社會是有極高正面作用的。 司徒達賢進一步分項說明，企業領導者若選擇家族成員接班，需要在孩子還小的時候、還在家裡的時候去培養。 然而，如今傳承二代，卻紛紛因股權、接班制度不周，導致經營權鬥爭醜聞頻傳，令人惋惜。
司徒達賢兒子: 講求切實 激發學生「經營魂」
為了參加公費留學考試，司徒達賢從當兵的崗山空軍官校請假北上，當時專業科目市場學、行銷學等，他非常有把握，但是比較擔心因當兵荒廢了一年的英文。 他在美國時，更因為遇到美籍波蘭裔的小提琴製作大師戈斯（Walter Salon Goss），因此習得了製作小提琴的高超技藝，是讀書以外的插曲。 因為家境富裕，100多年前，曾祖父就讓司徒達賢的親祖父司徒夢巖，渡海赴美，在麻省理工學院MIT念大學預科，之後就進了MIT讀機械。
三、四十年前，管理理論剛在台灣萌芽，企業才開始瞭解4P（行銷組合）等基本知識及運用模式，市面上找不到中文的管理學教科書，整個情況可用「民智未開」來形容，根本無法發展EMBA教育，也不可能應用以參與者為中心的個案教學法。 哈佛商學院到亞洲推展個案教學，台灣商管學界跟著興起「哈風」、「哈學」般的一股潮流。 即使是商場上身經百戰的EMBA學生，上司徒達賢教授的課，看到他拿出「司徒卡」就會開始緊張。 司徒達賢教授畢業於政治大學企業管理系，後便赴美國伊利諾斯大學攻讀企業管理碩士，再到美國西北大學攻讀企業管理博士，是華人中第一位在美國專攻管理的學者。
第一代成功創業的企業家，精明能幹、充滿自信、作風強勢，對任何事都有一套行事準則。 當嚴父心態與創業家相結合，其權威角色，將使接班過程出現兩代溝通的障礙更加明顯。 常動腦思考力才會提昇 司徒達賢兒子 司徒達賢《司徒達賢談個案教學》 愈高階的領導人，其前瞻性要更高、視野要更寬廣、考慮層面要更周延。
司徒達賢兒子: 大老闆們的總導師 司徒達賢70歲屆退「不退休」
本書的主要內容雖然大部分是來自實務觀察，也希望對實務有具體幫助，但依然有其論述基礎貫穿其間。 司徒達賢兒子 此一論述基礎尚稱不上是「理論」，僅能視為整合各種家族企業的現象、經驗、管理方法，以及大量「單點深入」學術研究成果之觀念架構。 • 家族企業的各代成員：從管理、治理，到傳承、接班，經由家族的團結與努力以強化企業，並經由企業正當獲利來分享家族成員。 這些西方百年家族企業的做法，最重要的是以制度取代人治，或與「人治」互相補益。 包括所謂「理念傳承」在內，也都在制度之下有系統的在進行，這或許比我們只強調「孝道」，以及不斷的耳提面命，更具效果。