依支援功能（如研發、行銷、財務等）的集中或分散，又分為兩種：（1）「產品事業部結構」（Product Division Structure），將支援能集中在總公司層級，通常運用在營業規模大，但產品或服務種類相似的組織。 （2）「複事業部結構」（Multidivisional Structure），將支援功能設置在各個產品事業部，適用於多角化經營的集團式組織。 由於產品與服務的多樣化，所需的功能資源異質性高，因此讓每個事業部成為獨立運作的成本中心或利潤中心。 功能型組織最大的好處是大家可以專注於熟悉的事務與工作流程，不需頻繁的切換工作內容，效率可以達到最高。 「組織結構」（Organizational Structure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。
- 設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。
- ※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
- 在高聳式結構中，因層級多、管理者控制幅度小，可以個別監督部屬，增強組織控制力；但層級數多可能導致從上到下的資訊流動時間變長，資訊被扭曲，以及決策變慢等缺點。
- 成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。
- 相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。
- 然而，水平的專案主管與垂直的單位主管間，資源使用之職權大小如何訂定？
（七）「整合部門」（Integrating Departments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。 （四）「任務小組」（Task Forces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。 （一）「職權層級」（Hierarchy of Authority）：由上一階的主管介入下一階單位間的協調。 GitMind是一款線上的組織圖製作軟體，它已經在範本庫裡提供了一些組織架構圖的範本，如果合適可以直接保存使用，只需更改文字就可以了。
組織: 組織運営が必要とされる背景
非核心流程外包最容易出現在市場價格競爭白熱化，而外部環境又有廠商提供相關服務的情況下。 集權的缺點是：（1）高階管理者負擔過重，沒有時間思考組織長期的策略性決策；（2）部門或事業部主管權限太少，導致被動的心態，不會主動發起創新或變革；又因中低階主管缺乏決策歷練機會，使組織缺乏未來的領導人才。 當組織的重大決策權都集中在高階管理者手上，稱為「高度集權」（Centralization）。 相反的，當組織資源的使用與推動新計畫等重大決策權，被分配給組織的各階層主管時，則稱為「高度分權」（Deventralization）。
因人的聚集而設立，因此最高權力來源為會員大會，由會員大會選出理監事若干名組成理事會以及監事會，再分別由理事會中選出理事長以及監事會中選出常務監事，作為日常會務的主要管理以及監督等工作的負責人。 組織 組織 一般的協會會在理監事會下設總幹事或秘書長，作為主要的會務行政人員，處理協會的實際會務。 上述部分內容可由每個特定的政府機構提供相關規定並執行監督，大多數的國家都有法律規範非營利組織的成立和管理規章，並要求遵守非營利組織管理辦法及制度。 對於大型非營利組織更是要求必須公佈其財務報告，並詳細說明其收入和支出以符合非營利組織管理規定。
組織: 組織運営のために必要な能力
在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。 然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。 而隨著規模擴大，部門分工越精細，甚至多角化經營，都必須配合著「組織結構」的調整，以因應實際需求；此時也需要更良好的協調整合方式。 非營利組織並不是透過創造利潤來維持其營運的，而是以不同方式籌集其營運資金。
組織結構可以確定企業的經營和工作方式，也可以表達對不同職務的任務分配以及審閱不同實體，如分公司、部門、工作組以及個人。 事實上，大多數非營利組織都有為該組織執行業務的正式員工，但在執行任務時也可能使用志願工作者，在組織付費員工的指導下執行公益服務。 非營利組織的經營或管理者必須小心平衡支付給其組織員工的薪資，與為非營利組織的受益人提供服務項目所支付的金額。 薪資費用相對於服務項目費用過高的非營利組織，可能會受到監管機構的審查。 （一）「模組化組織」（Modular Organization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。 模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。
組織: 組織（学部・大学院）
（一）「動態網絡」（Dynamic Network）：由一群各具專業的組織所組成的組織間網絡，他們依市場需要，以暫時性的分工合作生產市場所需產品。 水平式組織的缺點是：（1）並非每個組織都具有合作的文化，足以讓跨專業 的自主團隊能運作良好；（2）功能專家被拆散分在各團隊，無同儕切磋機會，專業發展受限；（3）過於強調顧客的立即性需求，可能讓組織忽略重要的未來性議題，限制了前瞻性專業技術的發展。 「正式化」（Formalization）指組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度，包括制定與強迫組織成員遵守這些規章或程序。 在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（Mutual Adjustment）。 「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。 垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。
近年来，许多和西方非营利组织近似的社会组织数量呈不断增多之势，但是由于缺乏相关的法律规范，这些组织在到政府部门注册时，要么选择挂靠某个政府部门，成为同青联、妇联一样的半官方组织，要么注册成为普通的营利性公司。 许多国外的跨国非营利组织在发展它们中国大陸业务的同时，也面临着同样的问题。 很多国外非营利组织选择注册为营利性公司，还有一些干脆选择不进行注册。
組織: 組織の例
非營利組織的經營者或管理者必須管理和監督其收入（包括贈款、捐贈和組織服務收入等）、費用和支出，以確保其組織財政上收支的平衡。 「矩陣式結構」（Matrix Structure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。 實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。
因此在公司規模 5 人以下時，一般我們是不談什麼組織架構的，大多都是混著做。 很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。 影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們再思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格與文化。 第二個誤解是非營利組織不能有盈利，或是透過營利活動為其組織創造收入。 儘管非營利組織的目的並非是如何透過營運而使其利潤最大化，但它們仍然必須為其組織本身的財務負責。
組織: 組織と体制の違いとは？意味や使い分けを解説
功能型與專案型都是兩種相對極端的組織架構，多數的公司應該介於這兩者之間，往下我們來看看混合型的組織架構。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 「另外，計劃亦特別加入了病友組織領袖(Train-the-Trainer) 的培訓，以賦予各病人組織領袖獲得有關專業知識，令他們更有效支援會內病友在感染後儘早重拾健康。」袁主席續指。 ）是指不以營利為目的組織或團體，其核心目標通常是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件，因此其所涉及的領域非常廣，從藝術、慈善、教育、政治、公共政策、宗教、學術、環保等，分別擔任起彌補社會需求與政府供給間的落差。
除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。 有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。 所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。 它原先可能與產品 A 一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而仍在變化或無法合併回功能部門的部分則仍留在 BU 管理。 這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。
組織: 正式化與應變調整的設計
在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。 如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。 然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。 例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。 （三）「市場別事業部結構」（Market Divisional Structure）：又稱為「顧客別事業部結構」，依顧客種類的不同設置事業部，以滿足顧客需求為導向，讓各事業部能依據市場變化，重新配置或建立資源，各自發展符合其顧客需求的產品與服務。
根据香港法例成立，可以是透過社團條例注册、公司條例注册或成立慈善基金形式注册，獲香港税務條例第88條免税的慈善團體都是這種機構。 非營利組織包括 ：慈善機構、環保及宗教團體、專業人士組織及商會、青少年及科技文化組織、業餘興趣組織、鄉親組織、體育團體、政治組織等。 因為財物的聚集而設立組織的團體，稱為財團法人，也就是一般的基金會財團法人因為「財物」而聚集，所以重點在財物的管理（因為不一定是錢，也可以是土地等有價且可以孳息的財貨）。 因此在成立之初便需訂定捐贈辦法，設董事會，並且內置董事長、董事與監事若干人，執行這筆財物的管理，因此董事會為日常政策性決定的單位，一般會在下設一執行長，作為日常基金會行政事務的工作者。 有很多的因素影響非營利組織是否可以長期經營，但最重要的一個因素是是否有足夠的資金來源維持其組織營運。 而如何確保有足夠的營運資金的其中一個方法是和捐助單位，或是團體建立穩定而信賴的關係，而這種關係的建立，和非營利組織經營者的管理，監督，營銷策略有關。
組織: 組織 のカテゴリ情報
集權的優點包括：（1）高階主管較為全面性的決策思維，能協調組織的各種活動；（2）有助於由上而下推動組織創新或變革。 （五）「團隊」（Team）：由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，整合需跨部門共同完成的事務。 在21世紀，薩姆布魯克等組織理論學家再次提出理論，認為組織結構的發展很大程度決定於戰略的表達、管理行為、在權力約束下的員工、以及環境和成果。
矩陣式結構打破單一指揮鏈原則成為多重指揮鏈，專案團隊中的每位成員都有兩個可以直接指揮他的主管。 然而，水平的專案主管與垂直的單位主管間，資源使用之職權大小如何訂定？ 如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。 強專案型，絕大多數的工作仍由各 BU 主導，僅有後勤的工作統一由功能型部門統籌，包含人力資源管理、財務與行政，而後勤部門的人事與其他費用則由各BU負責攤提，這樣的組織感覺不差，擷取了專案型組織高效推進，自主權高，也兼具功能型組織專業分工，讓資源的使用更具效益的特性。 對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的 BU 型組織，什麼是 BU？ 我們可以想像成一個自負盈虧的利潤中心，可能依產品(休旅車、房車、小客車)、銷售區域(中國華東、台灣、東南亞)、銷售對象 (B2B、B2C) 或商業模式(買斷軟體、SI)等各種拆法，BU的拆法各家公司略有差異，但本質都是希望各 BU 能專注於所負責的市場或目標。
組織: 非營利組織
私人，公司或是企業機構的捐款或贊助，每年都會有所不同，再加上政府單位的補助金也有可能減少。 由於年度籌款資金的缺乏，或相對不確定性的挑戰，非營利組織管理階層必須了解其服務宗旨，並在籌款機制方面具有相對的創新性，及增加資金來源的多樣化，以期為其非營利組織増加，或是創造收入，確保財務穩定，以期實現其非營利組織的社會目標。 「事業部結構」（Divisional Structure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。 相較於功能別結構，事業部結構擴大了水平分化與垂直分化，管理階層分化為三個層級，分別是總公司層次、事業部層次與功能層次。 組織 適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。
組織: 官僚制
而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。 不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。 組織 因為人的聚集而組成的法人團體，稱為「社團法人」，例如協會（社會服務及慈善團體）、學會（學術文化團體）等。
組織: 組織の構造を作る
「集權化」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階層級的程度。 是否集權或分權須視真正的決策裁量權多寡而定，若中低階管理者的決策裁量權，都僅止於例行性事務的決策，並未涉及對自己單位影響重大的決策，這樣的組織仍是屬於集權的。 成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。 當工作是簡單且高重複性，比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的。 除了Word，Excel同樣可以用來製作組織圖，你可以從Excel的組織結構圖範本裡挑選，然後導入職員的資訊，快速輕鬆製作組織圖。 使用Excel製作組織圖的步驟與Word差不多，同樣是使用SmartArt圖形的功能，可以繼續參考以上步驟。
資金可以來自組織內部，對外公䦕籌款，個人或企業捐贈，或是來自政府的補助。 這些營運資金來源包括個人捐款，公司或是企業機構贊助，政府補助資金，非營利組織也可透過提供不同的服務，或銷售商品以增加組織資金收入。 「水平式組織」（Horizontal Organization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。
組織: 組織づくりで使用される構造の種類
以我自己帶團隊來說，因為我在做變革與推進的步調都比較快，很多時候公司內的功能部門不見得能配合得上，所以我更偏好一條龍帶隊的專案型組織。 非營利組織是否能長期經營成功的關鍵是組織管理者以及其工作人員的責任，非營利組織也要對其捐贈者，資助者，志願者，計劃接受者負起相對地責任。 越來越多的非營利組織關注他們的使命，透過有效的經營管理模式，或是主辦和其組織理念符合的相關各式活動，能幫助非營利組織建立更多的公眾信心，進而為非營利組織帶來更多的資金捐贈或贊助。 因此，今日社會中，非營利組織有時亦稱為「第三部門」，與政府部門「第一部門」和企業界的私部門「第二部門」，形成第三種影響社會的主要力量。 （二）「中空式組織」（Hollow Organization）：將部分功能「外包」（Outsourcing）的組織型式，和對方共同創造出有效且具彈性的合作平台。
官僚制結構有著許多管理層，從高管到一線經理，每一個部門都有一個管理者，因此其在決策時也要通過比扁平化組織更多的層級。 官僚制組織採用嚴格的規定、制度和約束，這種結構使得它往往會拒絕改變組織創建之初沿襲下來的任何規定。 最後一款組織圖製作軟體是PPT，沒錯，Microsoft Office的軟體都能透過SmartArt圖形的功能來製作組織架構圖。 組織 Word、Excel和PPT可以滿足你不同的辦公場景製作組織架構圖的需求，步驟基本一致，所以都是非常簡單好用的，但PPT因為畫布是橫幅的，所以比較適合公司職位不多，較為簡單的職員關係。
如果你想自己製作組織圖，也有非常多符號可以使用，簡單拖拽一些形狀加上文字就能完成。 組織 中国大陸由于政治体制等方面的原因，目前尚没有典型的西方意义上非政府或非营利组织。 一般民众所熟知的青联、妇联、残联、中国贸促会和对外友协等组织实际上都是有政府背景的半官方社会组织。